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線下運營成契機,企業該如何瞄準新的市場需求?

  • 發布時間:2017-09-13    admin
  • 如今,中國移動智能終端規模已經達到了較為飽和的狀態,季度增速持續放緩,2016年第四季度的增速下降為1.2%,人口紅利不斷減退。2017年3月的數據顯示,移動互聯網月度活躍設備數趨于穩定,增長率放緩到12%且呈現不斷下降趨勢。

    伴隨著智能手機的全面滲透,線上入口級平臺生態的形成;經歷了過去幾年從線上到線下的潮起潮落,移動互聯網線上紅利已經宣告尾聲,用戶的獲取即將迎來渠道的重構。線上、線下之間已經形成更加平衡的鏈接關系,一端鏈接用戶另一端鏈接服務,相輔相成。


     
    面對線下空間巨大的藍海流量,探索線下流量入口成為了新的投資主題。隨著移動支付的普及,用戶掃碼消費習慣的養成,不僅為更多的消費場景線上線下的鏈接提供了良好的發展基礎,同時也為消費供需的升級與重構創造了新的機遇。

    在天策行品牌策劃機構看來,消費升級下的線下流量爭奪尚處于初期階段,除了出行、供電的大場景之外,新入口機遇仍然存在于對剛性需求的深度挖掘。無論共享單車、還是風口上的充電寶,本質上都是通過新的供給方式提供了更加優化的解決方案,通過高密度、規模化實現從量變到質變的用戶消費習慣。

    各式各樣的共享經濟、自動化項目不斷涌現,以新的模式挑戰舊的供給。什么樣的項目可以成為新的創業機遇?什么樣的項目是偽需求?根據這些,天策行品牌策劃機構從供需、場景、手段、模式這些方面提出自己的觀點與思考:

    供給與需求被重構,新的體驗替代舊的體驗

    所謂供需升級,即需求方式升級的同時,相應的供給方式也在升級。無論定義為共享經濟也好,分時租賃也好,所謂顛覆性模式并不是創造新的需求,而是在既定需求下提供更加優越體驗的解決方案。正如共享單車為短途出行的選擇上提供了更加便利的解決方案,用戶不再自己買車,也不用擔心返途、停車等問題。新的服務供給模式不僅節約了用戶的時間成本,同時也將一次性購車成本轉化為“需求即付費”的新方式,站在風口浪尖的充電寶亦如是,都成為了供給方式、消費方式重構的典型嘗試。

    另一種重構,是時間與空間的重構。垂直場景的共享空間是典型的代表,比如迷你KTV的出現,為用戶提供了移動場景下的娛樂解決方案,滿足了單人、多人在碎片化時間下的娛樂需求。

    用戶將不再需要尋找包房,辛苦組局,實現了有需求即娛樂。這里所重構的,一方面是將原有非碎片化時間KTV場景下才能夠滿足的需求,通過碎片化時間下的移動場景得到實現,另一方面同樣也為用戶的碎片化時間提供了更多元的消費選擇。

       

    如果將時間作為一個貨幣單位,在消費升級的趨勢下用戶的時間是不斷升值的,用戶愿意花錢去節約時間,同時也愿意去消費時間。除了上面提到的例子外,在其他一些結合人力服務、時間相對敏感的場景下,成本結構也存在重構升級的機遇。

    諸如此類的創新仍然很多,機會不僅在用戶端,也發生在渠道端。在滿足供需升級的同時,仍然需要去關注空間、效率、場景等的平衡,才能夠保障一個完好的商業模式的建立。尋找供需升級,創造更加便利的解決方案。

    不斷放大的需求量變到質變的習慣養成

    天策行品牌策劃專家董長德認為,在供需升級的過程中,用戶仍然需要去教育。對于網絡化效應明顯的模式,規模與密度所帶來的便利,決定量變到質變的習慣養成。我們可以看到,隨著便利性的提升,單車用戶受眾群體得到了很好的釋放,海量的非騎車用戶也轉化為了單車用戶。

    從前誤以為的很少人愿意騎車,而本質上是由于缺乏便利。只有當足夠規模、密度的供給保障下,用戶潛意識里才會形成隨時隨地能夠觸達服務的安全心態,所謂 “基礎設施升級”的概念才能夠成立。支付寶的免押金僅僅是第一步,未來的消費行為將與用戶信用相互綁定,擁有好的信用就能夠更方便的享受到基礎設施升級下的社會福利。

    掃碼支付的普及降低了用戶參與的門檻,便宜實惠的服務降低了用戶的遷移成本。從0到1的習慣養成需要一定的馬太效應,一方面離不開資本的驅動,另一方面也需要創業企業有策略性的運營方式與渠道投放。當創造觸手可及的便利條件,需求將得到極大的釋放。

    另一個層面,入口是能夠橫向延展的。對于更加針對垂直人群需求的模式,精準的人群與場景成為核心入口。在垂直的人群、場景里,相對高頻剛需的入口能夠起到破冰效應,而后續圍繞目標群體、場景內的延展將形成更好的閉環去釋放更大的潛在需求以及商業價值。圍繞特定人群和場景的供需升級,在一些垂直領域同樣存在機會。

    高效的手段,有價值的場景

    天策行品牌策劃專家董長德表示:在確認了供需升級本質、潛在市場空間之外,任何的模式同樣需要考慮手段與效率。商業模式,從財務回報的角度去定義,可以是共享經濟、分時租賃或其他概念。從切入場景、獲取用戶的角度去定義,是手段與媒介。
    第一種類型,依靠規模、網絡化效應的模式更加依賴于低成本(好的現金流,高效的資金使用效率)、高覆蓋,具備馬太效應的切入點,輕資產收割線下流量成為一個新的方向。

    無論單車還是充電寶,都是通過較輕的手段(自行車、充電寶)切入高頻剛需的大入口,同時手段本身也保障了能在一定周期內作為穩定的供給方式可持續的滿足用戶需求,且隨著技術的進步不斷迭代。

    第二種類型,圍繞特定場景、客群的模式,比如KTV、咖啡機、娃娃機等自動化、輕消費項目更加依賴于KA場景的渠道能力,無限接近目標客群才能夠創造便利,轉化消費。本質上,是產品與渠道雙向驅動的賽道。


     
     
    “去人力、去租金”所帶來的成本優勢創造了短周期內獲得超額資本回報的機會,但仍然需要滿足便利為前提去催化需求。因此目前的市場,渠道成為更加核心的競爭壁壘。相比那些傳統坐商,自動化設備們要在紅海的固定場景下去搶占尚處藍海的移動場景,仍然考驗的是落地、選址能力。
    無論哪種類型,隨著科學技術的發展,商業的手段也將不斷迭代,但用戶和場景成為了最有價值的戰略核心。在下一波技術革新來臨前,坐擁渠道與用戶的企業總能夠先人一步。

    更加多元化的變現渠道

    商業的本質是追求利潤,投資不是做公益,良好的造血能力是一切的基礎。與傳統消費門店關注坪效一樣,共享、分時模式更加關注時效,即單位時間內置換較高的收益。在一些品類的場景下,用戶總會在特定時段產生需求,其余時段則高閑置率,潮汐效應帶來明顯的收入瓶頸。一些模式較好的分布了時間,但無法創造良好的收益水平同樣規模不經濟。足夠大的入口,健康的需求分布,及在觸達用戶的有效時長內去創造足夠高的收益水平,是選擇品類的關鍵因素。

    從投資人的角度看,做算術題很容易,但確定模式中那些已知、未知的變量及權重,需要對模式、市場有動態的思考和預判。對于創業企業,除了基本的銷售收益外,如何通過用戶、設備、場景間的鏈接創造更具備資本想象空間的收益,是值得去思考的問題。

    流量結合傳統消費的玩法在一些場景得到了新的嘗試與驗證。騎車領紅包帶來更好的傳播機制,騎行數據能夠更好的描畫用戶塑像;吃肯德基套餐抽SSR實現了線上游戲與消費實體跨界聯運......當一切都在跨界,新的玩法總會讓人意想不到。
     
    天策行品牌策劃機構認為,在消費供給過剩的時代,市場從賣方轉向買方,消費者們有了更多選擇權,也變的挑剔多了。當企業和商家不再享有人口紅利,就需要反復思考:我的用戶在哪里?我的用戶需要什么樣的服務?我的競爭力來自于產品?品牌?場景?還是便利性?同一條街上開店,怎樣驅動超額資本回報,實現高于對手的坪效?怎樣實現標準化復制等一系列問題。  
     
    總之,圍繞垂直人群生活方式的供需升級,存在于各行各業,瞄準新的需求,找到舊的供需缺口,提供更好的消費場景解決方案,才能存在新的機遇。

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