猫砂猫女王
天策行
企業大腦+事業合伙人
大健康產業首席品牌顧問
互聯網營銷解密——連載 知識型員工到知識型老板

  • 發布時間:2016-09-01    admin
  •   老板需要醒悟

      前些年我被邀請參加企業培訓的時候,很多老板會讓他們的總經理、副總或部門總監去聽,他們一般禮節性的講個開場白,就去處理他們自己的事情了。他們覺得讓這些老總們聽聽,回來他聽聽轉述、聽聽心得體會就好了。這樣次數多了發現問題來了,職業經理人跟老板溝通越來越不在一個頻道上,甚至很多職業經理人迫不得已跳槽走了。

    老板在關起門來搞建設,職業經理人在快速開拓眼界。土豪大家都喜歡,有錢嘛,但沒有一個職業經理人喜歡只有錢的土豪。所以我們的老板要把自己打造成為知識型老板,以人格魅力和事業格局去吸引高層次的職業經理人,才有可能獲得雙贏。

    尤其是今天的80后、90后逐漸成為企業的骨干,他們的自我意識、職業規劃意識遠不是老一輩人的理念,由于信息獲取的扁平化,他們需要的不是一個對他們工作指手畫腳的老板,而是相互支持,相互激發的伙伴。只有在相互理念認同的基礎上,能在同一個頻道上溝通和碰撞,對事物有共同的價值判斷和審美判斷,相互才可能更好的磨合。

    同時,也是因為信息獲取的扁平化,年輕人的新知識攝入和轉化速度大大提高,過去單純由年紀大的人傳承知識的模式正在改變,信息爆炸,高度對稱,社會知識水平整體提升,市場經濟競爭狀況也空前加劇。無論是老板,還是員工,彼此都有機會第一時間獲取過往僅老一輩方知道、了解的文化、知識、技能。因為,老板與員工之間的年齡差異,財富積累懸殊,年輕一代更加注重自身能力的提升,無論是上班時期還是休息時刻都在不斷地充電惡補。于此環境下,老板不能跟上社會經濟、科技等整體飛躍的步伐,不能與員工時刻保持同一頻道,最終的結局是企業不能給予員工可靠的未來,更談不上給幸福的生活。

    什么是知識型老板

    表現一:從“恍然大悟”到“先知先覺”

    在過去這30年里,我們大多數企業一直在抄襲,從來未超越,所以一直難望領導者的項背。我們上面提的娃哈哈不一樣,他的經營理念是跟隨并超越。我可以抄襲你,但我要比你做得更好,所以他的很多產品可圈可點,尤其以營養快線為甚。

    如果一個企業不能預見未來的趨勢,無法及早動手去準備,就只能滿足今天的顯性需求,而無法滿足明天的隱形需求。等到明天的隱形需求變成顯性需求的時候,再開始去跟風,就會慢半拍,結果必然是“別人吃肉,自己喝湯”,始終處于不利的位置。

    《黃帝內經》里有句話,叫“上醫治未病”。就是說好的醫生,不是等你病了再給你開藥,而是在你沒生病的時候就做好一些保健預防措施。經營企業和經營個人健康一樣,在一些外資企業里面有個詞,叫“前置指標”,就是企業可以通過設計的系統分析,能夠對各種潛在問題及時做出判斷,從而達到“先知先覺”的境界。一旦企業建立起了“前置指標”收集分析系統,就等于擁有了一套科學的遠程預警系統,可以在危機到來之前及早發現問題,解決問題。

    這一點只要企業有一套完備的業務管理系統,有完善的績效評估指標,就能夠清晰地判讀市場和企業經營可能出現的問題。

    比如前些年我們在跟國內某大型糧油企業合作的時候,他們每年的4-8月份都很痛苦,他們的主打產品掛面在這段時間開工率嚴重不足,并且一直得不到突破。天策行的研究團隊入駐企業后,發現這家企業的掛面99.9%的是銷往農村。在農村只有春耕、收麥、秋收年底那段時間,人員有大量的回流,一般情況,只有老幼病殘孕或有特殊情況的才會留在農村。

    這么一分析,問題的根源就找到了。農村都沒有人了,產品怎么能保持銷量呢?但這個問題以前企業知道嗎?他當然知道,他知道他的產品賣到農村是個局限,也知道農村人口在向城鎮轉移,但知道這些后怎么辦呢?他們沒有設定相應的處理機制。

    做流通渠道的掛面一般是一個低毛利產品,稍微運輸遠一點價格就沒有競爭力了,所以運距是考慮這種產品比較核心的因素。基于這個企業淡旺季問題的現狀,天策行的研究團隊給他做了幾個調整:鎖定核心市場做透,建立自己的區域地盤;二、將農村的單一渠道調整為農村、城鄉結合部、縣市相結合,成梯次的渠道結構;三、推出戰略新品,并配套上尖刀型促銷產品,撕破現代渠道的扣子。對于糧油產品,只要口碑不是太差,消費者一般是那種便宜買那種,所以對于戰略新品,上市之初我們就設計好給他沖鋒的產品。通過這一系列的調整措施,這家企業在近兩年的淡旺季問題上已經獲得了全面解決。

    表現二:經營模式從交“學費”到借“筆記”

    14年來,我經常聽一些企業家說:我們這家企業的問題和別人不一樣,你得給我們好好診斷診斷。在剛開始的時候,我還比較慎重地區研究他們認為的不一樣,后來我發現,不是真的不一樣,是我們的企業家的目光太專注于自己的企業,太陽底下沒有新鮮事,你的問題真的和別人一樣。你的經營環境跟別人一樣,你的產業鏈條跟別人一樣,你的經營水平跟別人20年前一樣,所以傳統企業在經營模式上,我們沒有必要完全從頭再來,別人的挫折已經給我們提供了很好的經驗。

    大互聯時代,容易亂拳打死老師傅

    很多大企業在尋找職業經理人時,總是喜歡從同行那里挖人,以為這樣做最保險、最安全,沒有溝通上的障礙,結果形成了“近親繁殖”,扼殺了想象力和創新的空間。

    這些年我在幫企業做咨詢和培訓的過程中,經常會遇到這樣的一些企業,他們希望找了解他們行業的人做咨詢,做培訓,認為了解行業情況的人才能做好咨詢,做好培訓,其實不然。最了解這個行業的一定是企業內部的人士,再聰明的咨詢師和培訓師也不如企業內部的人明白行業的運行規律和各種潛規則,又怎么可能提出更高明的建議?咨詢和培訓過后客戶才明白,請外行人來咨詢、培訓更有價值,因為思維方式、工作方法和個人技能比行業經驗更重要。

    很多人都認為外行不能指導內行,因為外行人沒有行業經驗,對企業的狀況不了解。但你從近些年崛起的商業巨頭中發現,真正快速發展的,是一批跨界整合的企業,而那批固守優勢的企業都逐漸淡出市場。正如湘鄂情的老板所說,我今天在餐飲里面根本找不到我的位置。但你同時想一想,在有30%淘汰率的餐飲行業,依然有那些能找到位置的餐飲企業。

    總之,只要思維方式轉變了,“借力”是很簡單的一件事,也是花小錢辦大事的捷徑。在管理上復制,在制度上借鑒,在方法上模仿,在產品上創新,這才是中國企業的正路。因為從世界上最優秀的企業那里學管理,建制度,可以迅速縮短與優秀企業的差距,迎頭趕上,一旦這些基礎工作做好了,企業就會步入健康發展的快車道。

    表現三:從老板利益最大化到伙伴利益最大化

    記得惠普公司的創始人之一比爾·休利特(Bill Hewlett)生前最后一次訪華時,在員工見面會上曾經針對員工提出的中國惠普公司優秀人員流失問題做出這樣的回答:我們不可能阻止員工離開公司,因為人才流動是正常的現象,我的愿望就是,讓每一個離開惠普的員工都說惠普好。

    異曲同工,馬云在不同場合公開表示,我創業首先考慮的是用戶利益,再考慮員工利益,最后考慮股東利益。

    其實,西方企業為了自身健康可持續地發展,早在幾十年前就開始關注員工利益,一方面是社會發展到一定階段的必然產物和客觀要求,另一方面大家都明白這樣一個簡單的道理:沒有滿意的員工,就沒有滿意的客戶。一線員工在客戶那里的表現,勝過高層去那里的洗腦。在08年的時候,天策行派了一個項目組進駐濰坊華麟集團的地產項目。當時劉聚良劉總就發出一個疑問:為什么你們的員工在老板不在一起的時候工作還是有那股勁呢?當然,作為智業機構,我們企業高層和一線人員的關系已經遠遠不是簡單的雇主和員工的關系,從他們踏入天策行在一個實習生的崗位開始,他們就變成了天策行的事業合作伙伴,我們的每一位新的伙伴進來的時候我都會告訴他,在天策行是一個沒有天花板的平臺,從實習生到合伙人是通暢的。在西方企業也是這樣,經過幾十年的演變,西方企業的勞資關系已經變得非常和諧,不再是卓別林電影時代的那種殘酷剝削的勞資關系,幸福企業成為很多企業的追求。很多企業都有員工持股計劃,優秀的員工可以得到股權獎勵,成為小股東之一,到最后員工和企業逐漸融為一體,勞方和資方的界限逐漸模糊,大家為了一個共同的目標而努力奮斗,很多跨國公司甚至沒有工會組織,因為大家覺得沒有必要。

    海底撈的成功,在我看來就是簡單地回歸到了管理的起點,因為遵循了客觀規律,所以贏得了員工的信任和忠誠,贏得了社會的尊重和客戶的喜愛。

    因此,尊重員工,平等相待,這在企業里應成為自然而然的事情。因為創新需要寬松的環境,需要發自內心的激情,就像他們做產品時一定會首先考慮目標客戶群一樣。

    表現四:領導風格從“軍隊”管理到“家庭”管理

    記得2011年去青島的一家大型紡織企業做診斷的時候,曾經到廠區參觀,看到廠房外墻上有這樣的口號:今天工作不努力,明天努力找工作。我當時非常震驚,心里想,怎么可以這樣嚇唬員工。這樣的企業今天不在少數。前幾年研究華為的書很熱,研究華為的狼性組織,任正非的很多講話一度被我們企業界的精英們是為圭臬。但我想告訴你,今天我們的一線人員主要是80后、90后,這群人的成長環境和60后、70后已經大不同。??

    60后、70后真正的精神成長史在改革開放后,在這一時代才有條件去涉獵各種西方的、港臺的人文讀物。你發現整個80年代到90年代初,風靡大陸的是港臺的武俠小說、言情小說。那時候有句話叫男的看金庸,女的看瓊瑤。金庸和瓊瑤小說里面的故事線索都有一個邏輯:首先所有的故事一定是正方獲勝,整體式倡導正能量的,即便少林武當出了叛徒,也會被正能量的后起之秀清理門戶。其次,這一點是最重要的,所有的男女主角都是經歷百般挫折,最后獲得了圓滿結局。很多男主角女主角一出來,你就知道他怎么也不會死,因為他是正能量的代表;當然也會猜想一定會經歷各種挫折。

    這種故事折射到現實生活當中來,你會發現70后,80初的人做事都有一種韌性,不會碰到一點挫折就大呼小叫,就要跳樓,這跟他們從小受的這種社會文化熏陶有很大關系,樂觀地區承受一切壓力,因為他們有一個期待,經歷一番挫折后,只要努力,最終還會有一個好的結局。

    但85后到90后就有很大不同了。他們的父母是60后、70后,他們的父母大多早年生活在物質貧困的時代,改革開放后憑借自身的能力改善了生活環境,他們不希望自己的孩子和自己當年一樣,可謂集百般寵愛于一身。家庭和社會的成長環境讓他們沒有任何機會接觸到挫折,需要的東西要立刻得到,對事情沒有耐心等等,構成了社會對他們的普遍印象。

    那你想想,對70后、80初的人進行軍事化管理,他們有期待,對當下能夠忍受,所以為了未來,忍也就忍了,畢竟父母妻兒還有一大堆責任在那。那85、90后,他們憑什么要忍受這些呢?

    在飯桌上經常聽到一些人這么講:美國500家大公司的CEO很多都是西點軍校畢業的,還有人說西點軍校里掛著雷鋒的畫像。不知道哪個人做過調研,或在西點軍校親眼看見過?只要你對美國人的價值觀有基本的了解,只要你對美國前500家大公司的CEO都是哪里畢業的做個調查,就不會這樣以訛傳訛。遺憾的是我們喜歡按照自己的想象去推理,編一些故事來安慰自己,給自己的做法找些理論依據。

    ? ? ? ?在今天這樣一個拜金主義流行、特權思想橫行的時代,老板無法改變大環境,但是卻可以營造小環境,讓員工感受到溫暖與關懷。你讓員工快樂,員工讓你舒服,你讓員工增值,員工讓你增效。老板和各級管理者要想方設法去激發員工的創新意識和潛能,引導員工不走別人走過的路,重獎那些給企業帶來效益的創新。

    追求物質生活享受是天經地義的,關鍵是君子愛財取之有道。如果大家都不追求物質享受,哪里來的內需、繁榮和成長?所以追求物質文明是一個社會發展的動力。要知道,軍人整天生活在軍營里,他們不走向社會,不接觸社會,他們不用擔心房價,不考慮買車的事情,也看不到各種腐敗和亂象,所以他們的思想相對是單純的,生活相對是簡單的。但是企業里的員工卻不然,他們需要生活,他們要想在城市中站穩腳跟,就要買房、買車、旅游、消費,過上體面的生活,他們不得不擔心孩子教育問題、醫療保障等問題,所以他們的追求和士兵是截然不同的。如果企業想搞軍事化管理,就要承擔起所有的義務,讓員工后顧無憂,分房子,給汽車,管教育,管醫療,等等。

    企業應當培養員工的責任意識,讓大家認識到:對自己負責,就是對他人負責;尊重自己,就是尊重他人。一個人必須說到做到,信守承諾,有時間觀念,答應別人的事情必須辦到。出了問題就要勇于承認錯誤,而不是找借口。中國人不喜歡認錯,尤其是長輩不會跟晚輩認錯,上級不會跟下級認錯,老板不會跟員工認錯,這是缺乏自信的表現。因為人非圣賢孰能無過,犯了錯誤就認錯是自信的表現,不但不會讓人看不起,反而會得到大家的尊重,而且這才是有責任意識的表現。另外,老板要尊重員工的個性,尊重不同人的差異,老板不能指望所有的人都像自己一樣敬業、奮斗、執著,每個人有每個人的追求,只要價值觀沒有沖突,就要包容不同人的缺點。整齊劃一不是包容的表現,一刀切更不足取。

    ? ? ? ?老板應當在人性化管理和經營人心上做文章,想盡辦法去激發員工的善心,讓員工為了自己的尊嚴,為了自己的未來而自覺自愿地約束自己,發自內心地努力工作,這才是上策。千萬不要跟員工較勁,即使老板與員工的想法不一致,也要試著去理解員工的想法,采用心理輔導當中的“先跟后帶”模式,即先沿著員工的思路走,理解他們的想法,跟在他們后面一段時間,發現問題后及時告誡員工,通過引導的方式讓員工感到上司是真的關心自己,為自己好,就像父母對待孩子一樣,讓員工明白如何做對自己最有利。我們說,引導的目的是內化(Internalize),讓員工自己完全說服自己。

    表現五:關注重點從看得見的成本到看不見的成本

    面對日益激烈的競爭環境,每個企業家和高層管理者都非常關注降低成本,提高產品附加值,前者注重節流,后者注重開源。提高產品附加值取決于企業的價值主張,產品的創新能力,對市場的理解,以及所擁有的人才,是一塊硬骨頭,很多企業不愿意去啃。而降低成本似乎是更可取的思路,也是馬上見效的途徑。可是簡單地降低成本、砍掉成本卻會帶來致命的問題,因為有些成本是不能隨便降低的,一旦降低會產生連鎖的負面反應。那么,有沒有可能在降低成本的同時不影響提高產品的附加值,做到“魚與熊掌可以兼得”呢?

    答案是肯定的,這就是管理的智慧。就我所知,過去30年大家往往把關注點放在了“看得見的成本”上面,而忽視了“看不見的成本”,而后者才應當是企業關注的重點,因為看不見的成本遠遠大于看得見的成本,所造成的危害也遠遠大于看得見的成本。

    眾所周知,在財務報表看得到的成本是顯性成本,大家都會想方設法去降低這部分成本,但是對那些財務報表上看不到的成本卻忽視了。這就像冰山一樣,露在水面上的其實只是冰山一角,而在水下的部分可能更大。所以說,在大多數企業里,看不見的成本通常都是遠遠大于看得見的成本,而從管理的復雜度和解決問題的難度來看,管理看不見的成本挑戰更大。所以企業家和經理人要想“撥開云霧見太陽”,就必須潛入水底,了解并掌握冰山形成的原因、結構等深層次問題,這樣才能從根本上降低成本,而不是做表面文章,更不能因為降低成本而傷害到企業的正常運作。一味地降低成本往往會帶來副作用,因為成本雖然下來了,但是企業的根基也被動搖了。就像吃藥一樣,有時候見效快的藥往往副作用更大,治好了這種病,卻導致另外一種病,所以與其把關注點放在看得見的成本上面,不如把關注點放在挖掘看不見的成本上面。(節選)


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